国资国企改革新规与简析周报 (20210802-凯时k8-凯时娱乐 共赢欢乐-www.凯时

来源：南京卓远

作者：国资业务三部

1、习近平主持中共中央政治局会议 分析研究当前经济形势和经济工作

中共中央政治局7月30日召开会议，分析研究当前经济形势，部署下半年经济工作。中共中央总书记习近平主持会议。

会议认为，今年以来，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，我们统筹国内国际两个大局、统筹疫情防控和经济社会发展，有效实施宏观政策，经济持续稳定恢复、稳中向好，科技自立自强积极推进，改革开放力度加大，民生得到有效保障，高质量发展取得新成效，社会大局保持稳定。成功举办庆祝中国共产党成立100周年系列活动，正式宣布全面建成小康社会，踏上向第二个百年奋斗目标进军的新征程。

会议指出，当前全球疫情仍在持续演变，外部环境更趋复杂严峻，国内经济恢复仍然不稳固、不均衡。做好下半年经济工作，要坚持稳中求进工作总基调，完整、准确、全面贯彻新发展理念，深化供给侧结构性改革，加快构建新发展格局，推动高质量发展。要做好宏观政策跨周期调节，保持宏观政策连续性、稳定性、可持续性，统筹做好今明两年宏观政策衔接，保持经济运行在合理区间。积极的财政政策要提升政策效能，兜牢基层“三保”底线，合理把握预算内投资和地方政府债券发行进度，推动今年底明年初形成实物工作量。稳健的货币政策要保持流动性合理充裕，助力中小企业和困难行业持续恢复。要增强宏观政策自主性，保持人民币汇率在合理均衡水平上基本稳定。做好大宗商品保供稳价工作。

会议要求，要挖掘国内市场潜力，支持新能源汽车加快发展，加快贯通县乡村电子商务体系和快递物流配送体系，加快推进“十四五”规划重大工程项目建设，引导企业加大技术改造投资。要强化科技创新和产业链供应链韧性，加强基础研究，推动应用研究，开展补链强链专项行动，加快解决“卡脖子”难题，发展专精特新中小企业。要加大改革攻坚力度，进一步激发市场主体活力。坚持高水平开放，坚定不移推进共建“一带一路”高质量发展。要统筹有序做好碳达峰、碳中和工作，尽快出台2030年前碳达峰行动方案，坚持全国一盘棋，纠正运动式“减碳”，先立后破，坚决遏制“两高”项目盲目发展。做好电力迎峰度夏保障工作。要防范化解重点领域风险，落实地方党政主要领导负责的财政金融风险处置机制，完善企业境外上市监管制度。要坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，稳地价、稳房价、稳预期，促进房地产市场平稳健康发展。加快发展租赁住房，落实用地、税收等支持政策。

会议强调，要做好民生保障和安全生产，坚持巩固拓展脱贫攻坚成果与乡村振兴有效衔接，强化高校毕业生就业服务，畅通农民工外出就业渠道，改进对灵活就业人员的劳动者权益保障。推进基本养老保险全国统筹，落实“三孩”生育政策，完善生育、养育、教育等政策配套。抓好秋粮生产，确保口粮安全，稳定生猪生产。要绷紧安全生产和公共安全这根弦，抓细抓实各项防汛救灾措施，确保人民群众生命财产安全。要毫不松懈做好新冠肺炎疫情防控，持续推进疫苗接种工作。做好北京冬奥会、冬残奥会筹办工作。

2、国务院国有企业改革领导小组办公室召开国有企业强化正向激励专题推进会

7月30日，国务院国有企业改革领导小组办公室以视频方式召开国有企业强化正向激励专题推进会，深入学习贯彻习近平总书记关于发展国有经济重要论述，传达国务院国企改革领导小组第六次会议精神，通报截至今年6月底落实国企改革三年行动有关情况，指导国企加大力度强化正向激励。国务院国企改革领导小组办公室副主任，国务院国资委副主任翁杰明出席会议并讲话。

会议指出，国企改革三年行动开展以来，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，各中央企业和地方国有企业在完善中国特色现代企业制度、健全市场化经营机制、加强党的领导党的建设等方面取得了重要阶段性成果。下半年，要进一步加大改革力度，突出关键任务，更好发挥典型引领示范作用。

会议强调，强化正向激励要在考核分配、中长期激励、职级晋升、荣誉奖励等方面形成“政策包”“工具箱”。集团公司要突出做好“中枢 推手”，强化系统设计、高效推动和授权力度。激励政策要突出“穿透 覆盖”，纵向要穿透到底，横向要覆盖到边。激励对象要突出“精准 有效”，聚焦骨干员工、关键核心技术创新人员和企业家。激励措施要突出“组合 协同”，强化精神激励，营造干事创业良好环境。

4家中央企业和地方有关单位进行了现场交流。国务院国资委有关厅局和直属单位负责同志，中央企业和地方国资委有关负责同志参加会议。

3、国企改革样本鞍钢集团：依靠三项制度改革为企业增活力、提效益

 为深入学习贯彻习近平总书记关于提高国有企业活力和效率的重要指示精神，贯彻落实党中央、国务院关于深入实施国企改革三年行动的重大决策部署，复制推广优秀企业通过深化三项制度改革激发活力、提高效率的改革经验，8月3日起，国资委网站编发“国企改革样本”系列报道，以典型示范带动改革深化。

鞍钢集团有限公司（以下简称鞍钢集团）深入贯彻落实国企改革三年行动部署，坚持市场化方向，牢牢抓住三项制度改革这个“牛鼻子”，充分调动“人”这一核心要素的积极性，激发活力、提高效率，实现“能力决定位置、效率决定用工、贡献决定薪酬”，打造高质量发展新鞍钢。2020年，鞍钢实现利润总额134亿元，创历史最好水平；今年1-4月，经营效益再创新高，实现利润总额108亿元，是去年同期的16倍。2020年劳动生产率37.3万元/人年，是2019年的1.2倍；今年1-4月，年化劳动生产率达到64.2万元/人年，是2020年的1.7倍，是2019年的2.1倍。 

完善市场化选人用人机制 实现管理人员能上能下。 

重塑集团管控体系，精干机构编制。鞍钢集团深化机关去行政化改革，按照“集团总部管资本、子企业管资产、制造单元管生产”的三级管控定位，优化各级机关定员，总部部门数量减少23.5%，定员精简10.8%，子企业机关部门压缩25%。推进子企业内部同类资源整合和子企业间同类业务资源整合，实行专业化、一体化，规范机构编制设置标准，重新核定岗位编制，各级班子的领导职数减幅35.8%、管理人员占比控制在7%以内。 

破除身份级别界限，扩大选人视野。鞍钢集团实行领导人员分级分类管理，着力去“身份化、行政化”，彻底取消原有部长、处长等行政级别称谓，按照企业分级分类结果，将领导人员岗位层级分为二级正职、二级副职、三级正职、三级副职。坚持党管干部原则与市场机制作用相结合，企业董事会对经理层成员拥有提名权和建议否决权，对推行职业经理人制度的企业，董事会依法选聘职业经理人，对基层管理人员鼓励推行揭榜制、组阁制和推选制。近年来，领导人员优化调整退出499人，占比21.6%，16家企业推行职业经理人制度，全面建立市场选拔任用机制，实现能上能下。坚决破除论资排辈、平衡照顾观念，加大年轻干部培养选拔，制定实施年轻干部“摇篮计划”，分级分类建立储备库，二级企业领导班子中年轻干部占比达到20%、三级企业达到23%。 

全面推行“两制一契”，刚性兑现退出。鞍钢集团以“两利三率”为中心，建立“摸高”机制，实行“双跑赢、三区间”（跑赢大盘、跑赢自身，基本目标、奋斗目标、挑战目标）目标管理，对经理层副职实施“一人一表”差异化考核，2021年确定288家企业推行任期制和契约化管理。推行“揭指标竞聘，带契约上岗”，明确退出底线和方式，实施强制分布、末等调整和不胜任退出，对效益指标完成率低于基本目标的70%或任期考核结果分值低于70分的进行解聘。2019年以来，有9名人员因考核未达标被免职或调整，因业绩考核子企业免职或调整45人。推行中层管理人员聘期制，打破职务终身制，层层传导压力，借鉴任期制契约化管理模式，对职能部门、作业区等中层管理人员，实行聘期制，聘期届满自动解除聘用关系。大力推行竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度，对年度考核排序后10%的或不胜任的，解除岗位合同，健全市场化退出渠道。 

深化用工市场化改革 充分激发人力资源活力。

对标先进一流，优化总量结构。根据鞍钢集团战略发展规划，瞄准先进、追赶先进，以每年劳动生产率提高不低于10%为目标，持续推动人力资源优化。近年来，在岗职工减少6.04万人，减幅36%，劳动生产率提高84%。健全市场化人才引进机制，落实企业用工自主权，子企业在年度经营盈利和完成劳动效率指标前提下，自主编制人才引进计划，全面推行公开招聘制度，公开招聘比例达到95%。 

推行双合同管理，强化流转退出。鞍钢集团严格劳动合同管理，强化试用期满和合同期满考核，对不符合续签标准的解除劳动合同，2019年以来，共解除劳动合同3158人，员工市场化退出比例为1.3%。推行岗位合同管理，以岗位合同解决人员能上能下问题，明确岗位绩效考核指标和胜任标准，对于岗位绩效考核结果不胜任工作的，解除岗位合同，实行待岗培训，解除岗位合同达到三次的解除劳动合同，为实现员工能流能转提供制度保障。坚持市场配置资源的决定性作用，按照差异化原则分级设置人才赋能中心，采取竞争上岗、置换劳务等方式转岗安置。 

完善竞争机制，激发动力活力。鞍钢集团坚持能力决定位置，不看身份看本领，不看资历看能力，通过竞争上岗、公开招聘的方式，打破原有干部工人身份，竞争岗位一律取消身份限制，搭建公平竞争的平台。完善人才序列发展体系，以管理、专业技术、操作技能序列为主体，推行成长积分晋升机制。建立转换通道，明晰横向序列、纵向层级划分，形成h型模式，畅通人才发展路径。近年来，共有各类序列人才3609人，其中，中国工程院院士1人、国家百千万领军人才3人、中华技能大奖1人。 

推进收入分配市场化改革 实现收入能增能减。

完善工资效益联动机制，调动基层单位积极性。鞍钢集团建立递进式工资效益联动、增效“赛马”、效率对标调节的工资总额决定机制，充分体现业绩贡献导向，做到“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”，2020年职工收入增长10.5%，今年1-4月再次提高10.9%。全面实施工资总额预算管理，逐级健全工资总额“年初预算、月度跟踪、季度通报、年度评价”机制，坚持分级管理，集团管二级子企业工资总额“总盘子”，集团总量调控与子企业自主分配相结合，充分发挥子企业依法依规自主决定内部薪酬分配的作用。完善工资总额结构化管理机制，对子企业工资总额预算按管理人员、技术生产服务人员、离岗人员三类实行结构化管理。 

强化全员岗位绩效考核，增强企业内生动力。鞍钢集团建立健全以岗位绩效工资制为基础的薪酬分配制度体系，充分下放考核分配权，按照“谁管人、谁考核、谁分配”原则，强化基层作业区、班组考核分配自主权，“能做多大贡献，就有多大收益。”合理拉大职工收入差距，加大浮动工资占职工工资总额比重，2020年全集团职工浮动工资占比达到68.2%。树立“要薪酬就得要业绩”理念，强化“干好干坏不一样”的导向，打破“高水平大锅饭”，实现“干得好的人获得更大的收益”，依据考核结果，子企业负责人收入差距最大时达到9倍以上，进一步激发了各级领导干部的干事、创业热情。强化各级企业总部岗位绩效考核，对考核排名末位人员，按照1%-5%的比例与基层进行交流，2020年度集团总部与基层交流人数在集团总人数23.6%。 

建立完善中长期激励机制，激发职工干事创业热情。鞍钢集团建立关键人才中长期奖励机制，考虑同类人才市场价位及贡献度，对研发、工程技术、高技能人才、采购（销售）四个岗位等级序列中的关键人才实施中长期奖励。2019年度，共奖励34人，人均奖励19.4万元，研发序列首席专家年收入达到104.7万元，高技能序列特级技师年收入达到29.6万元，极大激发了各类人才的工作热情。2020年，聚焦核心骨干，对上市公司鞍钢股份175名高级管理人员和核心技术人员授予了不超过5400万股限制性股票，对工程技术公司等5家科技型企业实施了股权出售、岗位分红、项目收益分红等中长期激励。

4、国企改革样本东方电气：推进任期制和契约化管理 激发高质量发展新活力

中国东方电气集团有限公司（以下简称东方电气集团）深耕发电设备产业60余年，始终致力于为全球客户提供清洁、高效、智慧于一体的能源装备和系统凯时娱乐 共赢欢乐的解决方案，是全球唯一具有“水、火、核、气、风、光”六电并举研制能力的能源装备集团。近年来，东方电气集团认真贯彻落实全面深化国有企业改革的决策部署，在扎实推进国企改革三年行动过程中，牢牢牵住经理层成员任期制和契约化管理“牛鼻子”，采用“摘标制组阁”、分类定契约目标、任期考核连乘、激励长短结合等特色做法，带动全面建立市场化经营机制，促进企业经营活力和竞争力提升。全集团2021年一季度营业收入、利润总额、新生效订单与过去两年同比均增长超30%，高质量发展态势进一步巩固。 

统筹谋划，以经理层任期制和契约化管理为突破点燃改革“主引擎”。

火车跑得快，全靠车头带，只有领导人员带头先改，才能争取到职工对改革的支持。东方电气集团以试点先行为改革积累经验，2019年，在2户三级企业试点经理层任期制和契约化管理，为全集团推广积累经验。以完善制度体系为扎实推进提供制度遵循，2020年，统筹构建了“3 n”（1个行动方案 1个任务清单 1个考评体系 n个配套制度）改革制度框架，制定了以“三个突出”（突出以指标定任务、突出全流程管理、突出以“三比较”定“三挂钩”）为特色的改革考核评价机制，保障扎实推进实施。以二级企业全覆盖为全面推开奠定坚实基础，2020年，全集团14户二级企业64名经理层成员全面按照任期制和契约化管理，其中2户混改企业实施了职业经理人制，实现了二级企业全覆盖，为全级次企业全面推开打下坚实基础。 

明晰权责，以契约定责赋权明利下好简政放权“先行棋”。

保障经理层权责到位是推行经理层成员任期制和契约化管理的基本条件。东方电气集团完善法人治理结构做“加法”，不断加强子企业董事会和专职董监事队伍建设，对子企业管控方式由审批管理向委派董监事管理转变。压缩审批事项做“减法”，全面实施“放管服”,建立母子公司权责清单，对原审批事项加大授权放权，压减比例达49.28%。提升总部监管效能做“乘法”，强化总部战略管控和服务职能，突出子企业战略承接落实和完成任期目标的主体责任。优化发展环境做“除法”，全面推行首问负责制、一次告知制、限时办结制等，切实减轻基层负担，确保企业心无旁骛抓落实。 

明确红线，畅通领导人员退出通道打破身份“铁饭碗”。

任期制是基于岗位的任期管理，不胜任即离岗。东方电气集团推行“摘标制”，以“发标”方式公布任期业绩和薪酬目标，经理层“摘标”签订确认书；不“摘标”的，将另行组建新的经理层，其中，2020年1个三级单位经理层班子因竞标失败而“重组”。身份与任期、业绩考核结果“双挂钩”，三年任期结束后，双方可选择是否续约，明确7类退出情形，集团可解除契约、终止任期、免去现职。打通领导人员退出通道，印发《推进领导人员能上能下若干规定》，明确退出标准和流程，实现平者让、庸者下、劣者汰。 

精准透明，以推进高质量发展为导向用好考核“指挥棒”。

考核什么就能引导经理层干什么，东方电气集团按照“一个坚持、五个突出”建立导向明确的任期业绩考核体系。“一个坚持”即坚持服务集团战略落地，围绕“十四五”战略，以到2022年实现历史最优、行业一流为总目标，分解落实企业任期目标。“五个突出”即突出目标可行性和挑战性，让企业“跳一跳、够得着”；突出指标精准聚焦，建立关键业绩、提质增效、服务战略、约束指标四类指标库，引导企业既注重当期目标实现，又坚持高质量发展方向；突出一企一策考核，不搞“一把尺子量到底”，根据企业功能定位有针对性地设置指标；突出稳中求进，实施任期考核三年得分连乘，在放大年度业绩作用、拉开差距的同时，更强化稳中求进导向，引导经理层眼光放远；突出责任分解落实，任期考核目标向经理层成员、企业各部门、各分子公司进行层层分解和压实责任，实现企业任期目标的有效承接。 

以绩定薪，坚持刚性兑现和差异化注入激励“强心剂”。

坚持对标市场，合理确定经理层薪酬水平，突出“强激励硬约束”。东方电气集团建立当期和中长期相结合的激励体系，企业经理层除按规定领取年度和任期薪酬外，全部纳入上市公司股权激励计划。目标薪酬透明化，将业绩和薪酬目标直接写入任期契约书，实现“按业绩算薪酬”，改变“事后算账”做法。业绩连乘拉开薪酬差距，年均薪酬高达到目标薪酬160%甚至翻番，低至目标薪酬的50%甚至更低。激励兑现既奖全能冠军，也奖单项冠军，建立单项指标挑战奖励规则，实施超额利润奖励、超额订单奖励。 

东方电气集团将推进任期制和契约化管理作为干部人事制度改革的“破题要点”和三项制度改革持续深化的“关键一招”，通过全面在二级企业实施，并纵深向三级企业推进，截至2021年5月，全级次子企业任期制契约化比例已达到71%，计划在7月完成全级次子企业全覆盖。同时，以此为牵引，进一步深化了三项制度改革——深入推进中层管理人员竞争上岗，5家企业共落聘退出41名中层干部，退出率为12.2%，竞聘提拔27名中层干部，其中80后年轻干部占比超过85%；全面落实市场化用工机制，2020年全集团考核末两档(基本称职和不称职)人员873人，占比5.04%，进入储备中心162人，市场化退出135人；建立强激励硬约束薪酬分配机制，通过推进限制性股票、超额利润分享、岗位分红多种中长期激励，并强化约束机制、严格考核，所属企业负责人薪酬差异倍数达3.3倍，主要企业技术人员、管理人员薪酬差异倍数超5倍。

5、国企改革样本中国一重：推行经理层市场化选聘契约化管理 激发创新创业活力

近年来，中国一重集团有限公司（以下简称中国一重）坚持党管干部原则和建立现代企业制度相统一，全面推行所属企业董事长和经理层市场化选聘契约化管理，干部人才队伍创新创业活力有效激发，企业改革发展动力持续增强，先后实现“一年扭亏、两年翻番、三年跨越”目标，闯出了一条老国企涅槃奋起之路。近三年，公司利润平均增长131.11%，营业收入平均增长66.95%。截至今年5月末，实现利润总额、营业收入同比分别增长47%、15%。 

“党委管、市场选” 建立市场化选人用人机制 。

建立科学规范的制度保障机制。中国一重搭建了“人事制度改革文件库”，先后制定《市场化选聘管理暂行办法》《全面推行子企业董事长市场化选聘契约化管理的实施意见（试行）》和《全面推行子企业经理层市场化选聘契约化管理的实施意见（试行）》等市场化选聘管理办法和配套制度。建立了公开招聘评委库，创新运用“5 2”（外部评委5人、内部评委2人）半结构化评聘模式，确定了10个竞聘环节、5个参与主体（上级党组织和纪委，子公司党组织、董事会和总经理），有效落实了公司党委在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面发挥领导和把关作用，保障了子公司董事会依法聘任、解聘经理层成员，支持总经理履行对经理层副职的提名权。 

建立权责对等的管控授权机制。开展管控模式设计与组织结构优化工作，中国一重确定了总部“战略 战略运营”差异化管控模式，建立扁平化、精简化的组织机制。同时，加快转变职能、全面授权放权、精简审批事项，按照精干高效和扁平化原则，制定《集分权手册》《股东代表及派出董事监事管理办法》等，修订《“三重一大”决策实施办法》，指导直属单位全面构建集分权制度体系，切实做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，通过简政放权，切实保障了经理层责权利统一对等，为推行经理层成员任期制和契约化管打牢基础。 

建立市场决定的干部配置机制。除党务岗位外，原则上所有岗位的“上下进出”全部通过市场决定。首先通过炼钢厂领导班子全体“被起立”拉开“改革就要从干部改起”的人事制度改革序幕；而后对整个营销系统“大换血”，唤醒中国一重从上到下的市场主体意识；然后通过股份公司一次性集中公开招聘3名高管，强化市场化用人高层示范“风向标”；最后，全面铺开领导干部市场化配置机制，在3个月时间里，顺利完成集团总部、直属单位领导班子和一般员工分层分类全部起立竞聘上岗，中层干部由原来的320人缩减至192人，减少比例达40%，实现了干部真“下”，在岗员工压减比例达20%，各级各类管理岗位人员由14.5%减至6.5%。 

“强激励、硬约束” 实施任期制契约化刚性管理 。

全面推行三年任期制。中国一重规定各层级领导干部100%实行任期制管理，干部不再是“终身制”一选到底、一用到底，全部三年一个任期，到期重置归档，根据任期考核结果评定是否有机会参与同层级或更高层级岗位竞聘。2021年3月至今，第二轮直属单位领导班子2021—2023年任期市场化选聘启动，目前完成了54个直属单位董事长、经理层岗位市场化选聘，公司直属单位领导班子中45周岁及以下年轻干部达41.2%，“80后”占比达28.4%。通过先改“主席台”、再改“前三排”，领导干部实现了“要我干”到“我要干”再到“要干好”的思想跃迁。 

全面落实契约化硬约束。中国一重坚持“一岗一契约、一年一考核”原则，直属单位董事会与总经理、总经理与经理层副职根据职责权限全面签订聘用合约，合约坚持责权利相统一，突出发展质量和效益导向，明确规定年度及任期目标、任务、奖惩等条款，并将合约考核结果作为薪酬兑现、岗位聘任或解聘依据，当年未完成目标收入60%或目标利润70%自动免职并只拿基本生活费。解除岗位聘用合同后，一律“退长还员”，只保留工程、经济、会计、政工等相应系列职称岗位和《劳动合同》确定的一般员工身份。累计调整不适应改革发展需要的领导干部98人，中层干部只拿生活费20人次，4个单位领导班子全体起立。 

全面兑现契约化强激励。“利润确定总薪酬、关键指标严否决”，中国一重坚持力争跑赢市场、优于同行设定考核目标值，并对应确保、力争、创优三档工作目标，实施相适应梯次的与市场接轨的分类分级薪酬体系。实施“25%年薪留存追索、三年业绩考核逐年系数与任期总薪酬连乘”，最多可实现任期总薪酬的翻番，最低除扣减完留存任期激励薪酬，领导干部年薪最高和最低差距达到了3.5倍以上。 

全面实施“两个合同”市场化用工。中国一重首创“两个合同”，用劳动合同解决身份问题，用岗位合同解决进出问题。普通员工按照岗位合同进行严格考核，在岗位合同中细化工作内容、标准等，对于岗位不达标且经两次培训未通过的解除劳动合同，通过市场化方式平稳退出企业，解决企业活力和动力不足问题。截至目前，“两个合同”签订率始终保持100%，累计有95名员工解除岗位合同。

6、国企改革样本中国一汽：推进任期制和契约化管理 在深化改革中激发干事创业激情

中国第一汽车集团有限公司（以下简称中国一汽）1953年奠基，1956年投产，制造出了新中国第一辆卡车（解放牌）、第一辆小轿车（东风牌）和第一辆高级轿车（红旗牌）。经过六十多年的发展，建立了东北、华北、华东、华南、西南等五大生产基地，拥有红旗、解放、奔腾等自主品牌和大众、奥迪、丰田等合资合作品牌。近年来，中国一汽认真贯彻落实党中央、国务院决策部署，按照国资委有关要求，扎实推进国企改革三年行动，通过持续加强任期制和契约化管理，经理层成员的市场化意识显著增强，创新创造活力大幅提升，干事创业热情充分激发，助力中国一汽连续三年逆势增长，其中红旗品牌2020年销售20万辆，三年三上大台阶，较2017年增长42倍。

有序推进任期制，打破干部身份“铁交椅”。

全体起立，竞聘上岗，树立市场化观念。2017年，中国一汽结合战略重塑和机构调整，按照“双向选择、责权对等、量才录用、宁缺毋滥”的原则，岗位全部重置，人员重新匹配，对31家单位高级经理岗位开展公开竞聘。改革中“上”和“下”的比例分别达到29.4%和16.7%。上岗高级经理全部签订市场化管理承诺书，约定三年任期，用成效看担当，以实绩定去留。

明确目标，清晰权责，规范任期制管理。2018至2019年，为进一步激发改革活力，在整车、零部件、金融资产等领域选择试点单位，按照“先定目标再选人、先接目标再上岗”的思路，对主要负责人和经理层采取“竞标揭榜”方式，实施市场化选聘。在此基础上，对14家分子公司经理层成员全面实施规范化任期管理，签订《聘任协议》和《任期绩效合同》，进一步清晰界定权利和义务。

定期审视，常态推进，实施新三年聘任。2020年，以撬动更高经营业绩为出发点，更加体系化、系统化开展新任期聘任。充分考虑历史贡献，围绕“经营业绩、担当作为、党建质量、班子合力”四个方面，从九个维度建立评价模型，采集上一任期1.5万余条数据，逐人审视、量化排序，优秀的作为续聘人选或调整到更重要岗位，其他人员起立竞聘。通过两轮改革，任期管理已经深入人心，成为企业常态化循环机制。

严格契约化管理，用好考核评价“指挥棒”。

一是一企一策，科学设定目标。根据各子公司战略定位及发展阶段，分为成熟、成长、培育、改革四个类型，分类提炼核心关键指标，结合集团战略要求，对标行业标杆确定挑战目标。考核指标层层分解，全面穿透，实现“人人扛指标、挑战高目标”。

二是精准考核，有效区分优劣。建立绩效指标常态化跟踪考评机制，实施月度面谈辅导、季度点检提醒、半年评价、年度考核，考准考实任期过程表现。每半年对分子公司按经营业绩产出进行打分，实施绝对值评价；对经理层成员在本单位内打分排序并按比例分档，分档比例与单位绩效结果强挂钩，单位绩效越好，个人绩优比例越高，实现个人与集体同进退。

三是严肃应用，实现优进绌退。考核结果与是否续聘和晋升发展紧密关联，绩效结果为a的优先续聘、提拔，为d的起立竞聘，连续两年为d的终止任期、予以免职。

实施市场化激励，激发担当作为“新动能”。

对标市场，鼓励价值创造。综合考虑岗位价值和市场价位确定薪酬基准，突出经营目标牵引，挑战高目标的薪酬增长；承接低目标的薪酬下降。

奖罚分明，拉开分配差距。分子公司经理层成员薪酬与经营业绩强挂钩，超额完成的给予利润分成，未达目标或同比下降的扣减薪酬。绩效分档结果决定绩效奖金分配，不同绩效结果对应不同奖金系数，拉开薪酬差距。

利益绑定，实现共创共享。着眼长远发展，实施任期激励,以年度目标薪酬的10%为基准,根据任期考核结果延期兑现。分类施策，实施多元激励，探索上市公司股权激励、高新技术企业岗位分红、项目带头人成果转化跟投等方式，有力促进骨干人才与企业同成长、共发展。

7、国资报告：中国中车深化改革 加快创建世界一流示范企业

国企改革三年行动方案出台后，中国中车牢记习近平总书记三次视察中车的殷切嘱托，坚决贯彻党中央、国务院决策部署，按照国资委统一安排，突出抓重点、补短板、强弱项，研究构建“1-8-20-30”中车改革三年行动实施方案体系，加强组织领导，强化督查考核，鼓励基层创新、营造良好氛围，全面推进改革举措落实落地，加快创建世界一流示范企业，切实扛好中国轨道交通装备领跑世界的重任。

建立健全中国特色现代企业制度。

中国中车始终坚持“两个一以贯之”，牢记央企姓党为民、传承红色基因，切实把加强党的领导和完善公司治理统一起来。

切实把党的领导融入公司治理。中国中车明确党组织法定地位，大力推行“进章程”“一肩挑”，集团境内全级次企业全部完成党建进章程工作，设立董事会的一级子公司全面实现党委书记和董事长由一人担任。根据《在完善公司治理中加强党的领导的指导意见》，中国中车建立健全议事决策机制，研究细化集团及所属一级子公司党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，明确了党委直接决策和参与决策的七方面35项议事内容。

切实落实子公司董事会职权。中国中车加强集团所属子公司董事会建设，目前应建董事会75户、已建67户，目前已向14家一级子公司共派出22名外部董事并实现外部董事占多数。结合企业功能定位、治理能力、管理水平等，中国中车研究制定授权放权清单，2020年在投资管理、人事管理等方面向一级子公司董事会授权26个事项，减少投资审批项点13个。

切实推进党建与生产经营、改革发展深度融合。中国中车持之以恒打造党建“金名片”，新时代高铁先锋“九个一”工程取得积极成效。具体成绩包括，以“深度融合年”为主题，着力把最新精神融进“重点工作”、党建特色融进“治理结构”、整改成果融进“制度体系”、名片打造融进“机制建设”、引领保障融进“管控体系”、守正创新融进“日常工作”，促进党建与生产经营深度融合。召开中车第一次党代会，确立到2035年分“两步走”实现“一核两商一流”的战略目标和打造“受人尊敬世界一流中车”的发展愿景，为“十四五”发展明确了目标、方向。

实现我国轨道交通装备自立自强。

中国中车始终把自主创新作为锻造大国重器的不竭动力，把科技自立自强作为企业发展的战略支撑，争当我国轨道交通装备行业原创技术策源地和现代产业链链长，矢志在服务交通强国、碳达峰碳中和等国家战略中领先领跑。

抓好关键核心技术攻关。中国中车为着力解决我国轨道交通领域基础性、前瞻性、关键性技术存在的“短板”和“卡脖子”问题，联合国内优势企业、高校、研究机构，组成产学研用联合项目团队，有序推进“72181”等重大专项，确保我国轨道交通装备产业链供应链自主可控。目前重大专项进展顺利，预计到2023年，我国轨道交通装备行业能够完全实现自立自强。

抓好科技创新体系建设。作为“十三五”国家科技体制改革试点单位，中国中车立足产业链供应链安全稳定大局，有效理顺各研发机构管理关系和职能定位，形成总部—国家创新中心、中车研究院、信息公司—国家级研发机构—协同创新团队—子公司五级架构的科技创新体系。目前已建成2个国家创新中心、12个国家级研发机构、23家国家认定技术中心、18家海外研发中心，组建7个中车协同创新团队，涵盖重大产品、关键系统、部件、关键材料创新产业链。

抓好重大产品研发。中国中车围绕“碳达峰”“碳中和”，持续加大科研投入强度，主动适应高速化、重载化、服务化、智能化、绿色化、轻量化发展趋势，统筹谋划重大技术和产品布局。2020年，中车研发投入占比达到6.1%；时速600公里高速磁浮试验样车成功试跑，时速400公里跨国互联互通高速动车组成功下线，京雄智能高速动车组上线运营，时速350公里货运动车组成功下线，30吨轴重货运电力机车等完成样车研制，“复兴号”高原双动力集中动车组研制提速。

激发企业发展活力和内生动力。

国企改革三年行动启动后，中车坚持“快半拍部署、快半步行动、快半年见效”的“三快”工作总基调，积极营造“想改、敢改、真改”的“三改”工作总氛围，着力在改革整体性、协同性、系统性、针对性、实效性上下功夫。

持续推进产业布局优化和结构调整。中国中车通过战略性重组和专业化整合，机车车辆工业原有的35家工厂和4家研究所，目前已整合为18家一级子公司的主机制造企业新格局。同时，中国中车深入推进牵引变流与网络控制、制动、钩缓、储能等核心系统和关键部件业务重组，积极打造单项冠军和隐形冠军，特别是积极推动中车时代电气科创板上市。此外，中国中车推动风电装备、新能源、新材料等业务的重组整合和合资合作，构建“一核三极多点”业务结构。

稳妥推进混合所有制改革。中国中车按照“三因三宜三不”原则，根据五类业务分类及所属企业功能定位，坚持“一企一策”推动相关企业混改。对战略性新兴产业支柱业务，重点是在保证股权不低于51%的前提下，积极引入非国有资本和战略投资者，着力改善发展质量，加快形成竞争引领优势。对处于发展初期的培育业务，将改革重点放在建立培育期风险分担机制和市场化经营机制上，积极与非国有资本进行股权融合、战略合作、资源整合。对金融服务等为主业服务的平台业务，积极引入央企、国企进行专业化整合。2020年实施完成5个混改项目。

扎实推进市场化经营机制换转。中国中车全面启动中车党委管理干部“两制一契”管理，经理层任期制和契约化管理实现全覆盖。至2021年4月底，按照制度规定与经理层签订有关合同或契约的各级次企业达173户，实现任期制和契约化管理的经理层成员680人，占比68%；推行职业经理人制度的各级次企业有14户，职业经理人合计75人。

着力推进综合改革专项工程。中国中车7家“双百企业”结合各自功能定位、产业特点等，按照“五突破一加强”要求，主动寻求“破冰突围”。株洲所积极探索运用中长期激励“组合拳”，依法合规开展骨干员工持股、超额利润分红、科技人员项目跟投等多层次激励机制；大连公司实施全体中层干部一律解职、重新竞聘上岗，初步形成市场化用人机制；长客股份公司、四方股份公司积极探索科技成果应用市场化、科研项目授权放权管理，促进高铁产品不断升级，持续擦亮“国家名片”。

此外，中国中车两家“科改示范企业”在提升自主创新能力等方面大胆探索、积极实践。长江集团推出全球首创的智能空轨集装箱疏运系统并落地青岛港，唐山公司加速推进数字化、网络化、智能化。

8、广州市市国资委领导在国有企业社会价值论坛作主题分享

7月31日，由国务院国资委科技创新和社会责任局及广东省国资委指导的“国企社会价值论坛（2021）”在广州召开。市国资委党委副书记、副主任覃海宁参加论坛并作主题分享发言。

论坛发布了全国首份《粤港澳大湾区国有企业社会价值蓝皮书》，展示国企社会价值广东样本。截至今年6月，大湾区内超九成国企已经或计划制定社会责任规划，超两成国企建立社会责任领导机构。

覃海宁副书记分享了广州国资国企履行社会责任、创造社会价值的实践和探索。一是在推动党建引领上展现新作为。牢牢把握加强党对国有企业的全面领导这一重大政治原则，筑牢国有企业的“根”和“魂”，坚持两个“一以贯之”，推动国企党建与公司治理、生产经营深度融合。二是在推动高质量发展上闯出新路子。扎实推进国企改革三年行动，打造“两类”公司3家、“双百企业”5家，控股上市公司33家，一批企业上榜世界500强、中国500强。市属国企研发强度3.22%，国家级研发平台43个，组建首个地方国企创新战略联盟，成立智能制造、轨道交通、城市更新等产业联盟，打造一批价值创新园区。三是在打赢疫情防控硬仗上彰显新担当。去年疫情以后，全系统减免租金20亿元、路费22亿元，捐款超亿元；今年5月本土新发疫情，全系统有23万名干部职工参与抗疫，6家市属国企“一对一或多对一”对口支援街道，为53万名封闭封控区居民提供“兜底式”保障。四是在推动脱贫纾困上作出新贡献。积极承担3省5市181条村帮扶任务，打造了广梅产业园、新疆广州新城、贵州王老吉刺柠吉、毕节黔南生猪养殖加工、从化南平静修小镇等一批富有特色的产业帮扶和乡村振兴项目。支持一批知名民企纾困解难，投资并购一批产业项目和上市公司，坚持补链、强链、扩链，更好服务保障区域经济社会发展。五是在推动湾区建设发展上取得新进展。出台“1 3 n”支持湾区建设发展工作举措，积极承担公共交通、港口机场、能源环保、食品生鲜等城市基础设施及公共服务的保障供给，支撑城市能级提升和湾区发展。

下一步，广州国资国企将认真学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神，充分发挥国有经济战略支撑作用，努力推动广州国资国企成为改革创新引领者、产业升级赋能者、湾区发展建设者、美好生活服务者、社会价值创造者，为大湾区的发展作出广州国资国企新的更大贡献。

9、江西省社会科学院与社会科学文献出版社近日联合发布了《江西经济社会发展报告（2021）》

报告集全省智库专家的智慧与力量精心打造而成，是了解江西省情的一个“窗口”。

报告共发表研究成果39篇，全面、客观回顾了“十三五”时期江西经济社会发展基本情况，并对“十四五”时期推动江西高质量跨越式发展的环境与形势进行了研判分析，提出了战略思考和对策建议。报告还收录了过去五年江西赣江新区和全省11个设区市的发展情况，并对未来五年的发展作了展望。

报告指出，“十三五”时期江西规划确定的主要目标任务总体实现，经济社会各领域发展迈上新台阶。2020年，江西gdp达到25692亿元，全国的排位由2015年的第18位跃升至2020年的第15位，占全国的份额由2015年的2.45%提升至2020年的2.53%，经济综合实力明显增强。报告同时提出，江西欠发达的基本省情没有改变，发展不足仍是江西发展的主要矛盾。因此，“十四五”时期，江西仍要做大经济总量，进一步缩小与全国发展差距，实现在2035年和全国同步实现基本现代化的目标。

10、改革突破数字赋能 浙江省属企业交出亮眼“半年报”

杭州7月29日浙江省国资委“十四五”规划推进会上数据显示，2021年上半年，浙江省属企业实现营业收入7404亿元、利润总额281亿元，同比增长52.2%、92.6%，两年平均增速28.7%、13.3%，实现了“十四五”开门红。

浙江是民营经济大省，国有经济实力同样强劲。“十三五”以来，浙江省国有经济发展质量稳步提升，国资国企战略地位日益凸显，国资布局结构加速优化调整。截至2020年底，浙江省国有企业资产总额20.2万亿元。

面向“十四五”，浙江各省属企业立足自身功能定位，找准切入点着力点，服务构建新发展格局取得新进展，助力长三角一体化发展迈出新步伐，参与“四大建设”取得新成效，齐心协力于今年上半年交出了一张亮眼报表。

今年上半年，浙江省属企业围绕畅通“双循环”，积极构建现代供应链体系。浙江省属贸易企业1-5月进出口总额72.4亿美元，同比增长89%；宁波舟山港货物吞吐量6.2亿吨、集装箱吞吐量1607万标箱，同比增长9.5%、21.3%，新增7条远洋干线；浙江交通集团新增铁路和轨道交通运营里程272.5公里、高速公路运营里程61.7公里，助推省域一小时左右交通圈提速。

为助力大湾区大花园大通道大都市区“四大建设”，浙江加快交通、能源、旅游等基础设施和产业项目建设，上半年浙江省属企业完成各类投资705亿元，其中固定资产投资443亿元。金台铁路、杭海城际铁路、钱江通道北接线等项目建成通车。

此外，聚焦浙江高质量发展建设共同富裕示范区、碳达峰碳中和、山区26县跨越式发展等重大部署，浙江省属企业扛起国企“三大责任”。如，浙江农发集团重组成立振兴乡村建设投资发展集团，推进乡村产业一体化开发运营；浙江交通、能源等集团通过通行费优惠、参与电力直接交易、降低天然气管输价格等，上半年为社会降成本近30亿元。

为更好地服务发展大局，今年上半年，浙江扎实推进国资国企数字化改革，深入实施国企改革三年行动，坚定不移强创新、聚人才，积蓄国有经济高质量发展新动能。

面对新机遇新挑战，浙江省国资委下好“一盘棋”，高标准组织编制该省国资国企改革发展“十四五”规划、省属国有资本和国有企业发展“十四五”规划，并在全国省级国资层面率先发布实施。

当前，“十四五”开局之年已过半程，国内外环境依然错综复杂，不确定不稳定因素较多。如何跑好下半程？浙江省国资委党委书记、主任冯波声指出，浙江各省属企业要关注外部环境、做好形势研判，实现服务大局再提升、数字化再提效、国企改革再提速、转型发展再提能、党的建设再提质，助力浙江高质量发展建设共同富裕示范区中先行一步，强化国有资本推动共同富裕战略功能，跑出下半程更加优异成绩。

11、安徽省推进国企改革三年行动电视电话会议召开 

8月2日下午，全省推进国企改革三年行动电视电话会议在合肥召开，总结前一阶段深化国资国企改革工作，聚焦“今年底完成三年改革任务70%以上，明年上半年基本完成改革任务”的总体目标，研究部署下一阶段改革推进计划及举措。会前，省委书记李锦斌，省委副书记、省长王清宪作出批示。省委常委、常务副省长、省政协副主席邓向阳出席会议并讲话，副省长何树山主持会议。

李锦斌在批示中指出，深化国资国企改革是做强做优做大国有资本和国有企业、更好推动高质量发展的现实需要。当前，国企改革三年行动已进入攻坚阶段和关键时期。要深入学习贯彻习近平总书记关于国资国企改革发展和党的建设重要论述，坚持和加强党对国有企业的全面领导，牢牢把握正确改革方向，以推动高质量发展为主题，以深化供给侧结构性改革为主线，全面落实国企改革三年行动任务要求，着力在构建中国特色现代企业制度、提升国有企业自主创新能力、优化国有经济布局、深化混合所有制改革、健全市场化经营机制、完善以管资本为主的国资监管体制等方面取得新突破，不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，为新阶段现代化美好安徽建设提供有力支撑。

王清宪在批示中指出，近年来，全省国资系统深入学习贯彻习近平总书记关于国企改革发展的重要论述，认真贯彻落实中央及省委决策部署，着力做强做优做大国有资本，积极推进国有企业改革攻坚，各项工作都取得了新成绩，值得充分肯定。今年是国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年，全省国资系统要按照锦斌书记批示要求，紧扣打造“三地一区”战略部署，落实落细各项改革举措，特别要更好地用市场的逻辑谋事、用资本的力量干事，在深化混合所有制改革、优化国有经济布局、推进国有资产资本化证券化等方面加大创新力度，确保高质量完成国企改革三年行动目标任务。

会议强调，各地、各有关部门要把推进国企改革三年行动作为重大政治任务，进一步增强责任感和紧迫感，推动各项改革任务落地见效。要坚持目标引领和问题导向，突出重点领域和关键环节攻坚突破，推动中国特色现代企业制度更加完善，全面提高自主创新能力，促进国有经济布局优化和结构调整，加快健全市场化经营机制，积极稳妥推进混合所有制改革，不断完善国资监管体制，全面加强党的领导和党的建设。要强化组织领导，加强学习培训、调度督导和示范引领，坚决按期高质量完成改革任务，为新阶段现代化美好安徽建设贡献更大力量。

会上，省国资委通报了推进国企改革三年行动的有关工作安排，合肥市政府、海螺集团、江汽集团、省国控集团作了交流发言。

12、2021上海国资国企数字化转型创新大赛数字城市赛道决赛成功举办

近日，2021上海国资国企数字化转型创新大赛数字城市分赛道成功举办。市国资委二级巡视员邵珉、上海仪电党委委员、副总裁徐建平出席活动。

邵珉同志在致辞中表示，市国资委联合市经信委、市科委，共同举办上海国资国企数字化转型创新大赛主要有两个目标：一是全力推进国有企业牢牢把握数字经济新机遇，加快数字化、智能化转型，赋能国企高质量发展。二是向全社会展示上海国资国企的诚意和实力，集合社会各方力量，共同为上海城市数字化转型贡献“国资智慧”和“国企方案”。 

邵珉同志强调，未来，本市国资国企希望与更多的社会力量合作，共同做好国资国企数字化转型“五量共赢”大文章，借力数字变量，推动国有企业组织管理、商业模式等实现全方位、全角度、全链条变革.重视数据流量，促进国资数据共享和综合分析应用，提升国企数据感知和应用能力。放大优势存量，引进市场化力量，助力制造、金融、商贸、建筑、功能保障等企业数字化转型升级。培育未来增量，聚焦工业互联网、车联网等新领域，发展数据资产运营、共享服务、平台服务等新业务，培养既懂数字技术又能把握行业发展趋势的复合型人才新力量，培育行业领先的数字服务龙头企业等新主体。全力做大总量，推动企业质量、效益、规模、品牌整体提升，实现企业治理体系和治理能力全面现代化。

经过激烈角逐，云赛智联股份有限公司北外滩高新片区“一网统管”服务平台、上海海神机器人科技有限公司“空地一体化”立体安防机器人、平安国际智慧城市科技股份有限公司安智能临床辅助数字医疗系统3个项目脱颖而出，荣获数字创新卓越奖。大赛上，上海仪电集团发布数字化赋能服务平台及仪电云2.0版本，并与10家大赛优胜企业签订生态合作协议。

市国资委、市经信委、市科委、临港集团、上咨集团、徐汇区发改委等相关部门负责同志出席活动。

13、国务院国资委开展国有重点企业管理标杆创建行动 江苏省4户国有企业入选

8月6日，国务院国资委组织开展国有重点企业管理标杆创建行动，公布了管理标杆企业、标杆项目和标杆模式（以下简称“三个标杆”）名单，我省国有企业江苏交通控股有限公司、徐州矿务集团有限公司、苏州轴承厂股份有限公司入选标杆企业；徐工集团工程机械有限公司基于战略的“315”全面预算管理入选标杆项目。在国有重点企业开展管理标杆创建行动，是国务院国资委深入贯彻落实国企改革三年行动部署，进一步发挥优秀企业示范带动作用，引领中央企业和地方国有重点企业对标世界一流管理提升行动走深走实的重要举措。

江苏交控。国内省级交通集团中唯一年利润持续超百亿的国有企业，在江苏省内国有企业中净资产、利润总额和纳税总额始终保持第一。“苏式养护”“苏高速•茉莉花”等品牌享誉全国，连续三届夺得交通部公路“国检”第一，江苏高速公路服务区引发网红效应。江苏交控在全国交通行业率先使用公有云、率先建成“云网一体化”sd-wan网络，“六朵云”信息化品牌入选全国国有企业数字化转型典型案例。

徐矿集团。源自1882年成立的徐州利国矿务总局，是中国民族工业的启蒙，煤炭工业改革的先锋，至今已有139年的煤炭开采历史。徐矿集团创新“五满理念”，实施“一体两翼”，创建“十大制度”治理体系，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的“徐矿之治”，创出了全国老工业基地国企转型、关闭矿井重生、衰老矿区生态修复“三大样本”，获得全国煤炭行业科学技术最高奖。张双楼矿、天山公司被列入国家首批智能化示范煤矿建设。   

苏轴股份。深耕滚针轴承行业的创新型实体制造业企业，也是江苏省首批高新技术企业。滚针轴承产量连续四年在轴承行业同类产品中排名第一，两利指标行业领先，四率指标较行业均值翻番。苏轴股份建立了信息化管理体系，积极推动智能化改造和数字化转型，实现全流程信息集成管理。

徐工有限。国内工程机械龙头企业，位居全球行业第4，连续32年领跑国内行业，获得多个国际级、国家级、省部级大奖。公司建立全员全过程全业务参与的全面预算管理文化，形成以全面预算管理为主线的管理创新文化，社会各界高度评价，先后获江苏省财经发展专项优秀成果一等奖、职业经理人创新大赛一等奖。

14、宿迁市国资委：“改”出新活力 “创”出新局面

今年上半年，宿迁市国资委紧紧围绕“一个优化五个提升”的改革目标，坚持统筹兼顾，完善工作措施，创新工作思路，全力推进国企改革“改”出更大新活力，“创”出更优新局面。

聚力激发活力添干劲，进一步建立现代企业制度。截至8月，已完成27户全民所有制企业的公司制改革，完成率73%。市级层面，5家市属国企全面完成董事会建设、外部董事全覆盖和党委前置研究讨论重大经营管理事项清单制定。县区层面，一级企业董事会应建尽建完成率82.9%、党委前置研究讨论重大经营管理事项清单完成率95.12%；子企业董事会应建尽建完成率97.8%、党委前置研究讨论重大经营管理事项清单完成率71.42%。

聚力结构调整强基础，进一步优化国有经济布局。全面完成剥离国有企业办社会职能、国有企业退休人员社会化管理工作以及党组织关系移交工作。市级层面，3家市属国企完成“十四五”发展规划初稿；市属国企主业确认工作全面完成，主业收入占营业总收入81.59%；“僵尸企业”清理完成9户，完成率90%。县区层面，“僵尸企业”清理完成54户，完成率84%；实施7户一级企业战略性重组和专业化整合。

聚力因企施策提质效，进一步深化国有资产监管。市级层面，全面实施清单管理，制定《国资委权力清单》和《投资项目负面清单》；“一企一策”制定考核指标体系，创新实施特殊事项清单、项目实施清单和改革创新清单；新制定《宿迁市市属国有企业资产评估管理细则》等国资监管制度8个。县区层面，沭阳、泗阳、泗洪、湖滨、洋河等5家县区完成权力和责任清单制定工作；各县区均能不断建立健全国资监管制度体系，违规经营投资责任追究制度建设实现县区全覆盖。

聚力加强党建固保障，进一步营造良好政治生态。市级层面，组织安排各类专题讲座、在线学习等培训20次，培训2000余人次；一级企业全面完成第一议题制度建设、跟进督办制度建设、践行“不忘初心、牢记使命”长效机制建设和党建工作责任制考核。县区层面，一级企业建立第一议题制度完成100%、建立跟进督办制度完成81%、践行“不忘初心、牢记使命”长效机制建设完成90%、开展党建工作责任制考核完成90%。

下一步，宿迁将聚焦国企改革再发力，力争8月底前完成总任务的70%，10月底前完成总任务的80%，坚定不移将国企改革工作推向更深层次、更广领域，以国企改革的加速度，创国企发展的新局面。

15、宁波市国资委召开国企改革三年行动推进会暨市属国资国企半年度工作会议

近日，宁波市国资委召开国企改革三年行动推进会暨市属国资国企半年度工作会议，深入学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神，通报上半年市属国资国企经济运行和国企改革三年行动推进相关情况，研究推动下一步国企改革工作。

上半年经济运营方面，市国资委监管企业资产总额5142.82亿元，同比增长百分之11.14；实现营业收入412.53亿元，同比增长百分之13.0，比2019年同期增长百分之124.12；利润总额38.05亿元，同比增长百分之173.2，比2019年同期增长百分之77.43。

国企改革三年行动方面，市国资委紧盯2021年底前完成三年改革任务百分之八十以上的工作目标，大力推进改革任务落实落地。截止6月底，百分之百的市属企业和重要子企业制定了党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，百分之八十四的企业实现了董事会应建尽建，百分之八十七的重要子企业实现了全面落实董事会职权，百分之七十一的子企业实现外部董事占多数，全面推行市场化用工，今年以来公开招聘人数占新进员工的占比达到百分之九十九点四三，加强国有企业党的领导和党的建设，13家市属企业全部建立了第一议题制度、跟进督办制度和党建工作责任制考核制度。

最后，宁波市深化国资国企改革领导小组办公室主任、市国资委党委书记、主任徐红对下半年国企改革提出了五点要求。一是要扎实推动国企党建工作水平再提升。要学习贯彻好习近平总书记“七一”重要讲话精神，认真抓好国企党建工作会议精神贯彻落实情况“回头看”，加强党组织自上而下的监督，不断把全面从严治党向纵深推进。二是要加快建立现代企业制度。要坚持两个“一以贯之”，持续推动企业治理体系进一步完善，积极探索国资监管机制再优化，不断推动国资国企治理体系和治理能力现代化。三是要建立健全国有资本和民营资本产业合作交流机制。完善工作协商机制，大力发展混合所有制经济，支持民营企业参与市属企业混合所有制改革，深度参与混改公司治理。四是要优化国有资本布局结构。要在推动国有资本要素资源聚焦“服务城市建设、服务民生保障、服务产业发展、服务人才科技、服务区域合作、服务民营经济”6大方向的基础上，大力建设标志性项目，发展牵引性产业，不断壮大市属国资国企的话语权和主动权。五是要深入开展对标一流企业行动。要树牢创新意识，充分发挥国有企业在就业和人才引进方面的引领示范作用，加快引进一批高层次人才，提高国有资本服务人才科技水平，全力推动对标一流提升行动取得实效。

16、丽江“城市大脑”获评产业智能化先锋案例

近日，人民日报社与百度在京联合主办“2021智能经济高峰论坛”，智慧丽江“城市大脑”被评为产业智能化先锋案例。

智慧丽江“城市大脑”按“1 1 4 n”架构设计，集1张神经感知网络、1个城市智能云平台、4个中台和n个应用场景为一体，实现数据采集、智能分析、数据治理、物联感知等功能，从宏观层面起到城市运行监测和决策指挥的作用。

目前，丽江市在一期建设的基础上全力开展“城市大脑”二期、三期的建设工作，努力建成一个能够整合汇聚城市各类数据资源、能够运算处理复杂数据信息的智慧大脑，实现丽江城市运行“自管理、自运行、自优化、自组织、自升级”。

17、人民邮电报：扬帆数智化时代政企新蓝海

当前，经济社会数字化转型进程加速，新一代信息技术加快向基础设施建设、社会治理、生产、工作、生活等典型场景渗透，线上化、云化、智能化趋势更加明显，全社会掀起了“上云用数赋智”浪潮，一个数字空间新世界正逐渐形成，孕育出信息服务巨大蓝海。

福建移动深切感受到外部环境的剧烈变化，原有政企信息化服务水平已无法适应数智化转型需求，为加速成为网络强国、数字中国、智慧社会主力军，公司果断选择以改革破局，于变局中开新局，打造自身发展的“第二曲线”，在助力经济社会发展中发挥更大作用。

夯基垒台重塑数智化组织架构

随着政企信息化业务形态不断演进，原有运营体系明显不适配业务发展需求，改革势在必行。福建移动经过研究，认为简单的组织职责梳理远不能见效，必须再造新型生产组织形式，开启一项“牵一发而动全身”的体系化工程，这既是贯彻落实国企改革三年行动方案的具体实践，也是提升政企市场整体运营能力、有效应对竞争的关键所在。

2020年底，福建移动立足面向客户、面向一线、面向产品、面向体系、面向竞争、面向目标的“六个面向”原则，统筹推进战略顶层设计，优化政企组织架构和运营体系。一方面全力强化机构配置，优化了管总、主建、主战的政企体系组织架构，通过在网络部门设置专门的政企业务支撑机构，加强dict项目支撑力量。另一方面在人力资源上予以明显倾斜，扩充政企人员编制，政企条线人员占比从改革前的14%逐步提升至20%左右，同时也大幅提高政企岗位岗级，以省公司为例，政企高岗人员占比从改革前的30%提升至67%。此外，还逐步加大预算和配套机制支持力度，向政企一线汇聚优势资源。

改革给福建移动政企战线带来脱胎换骨的变化，新的团队活力明显提升，在dict项目拿单、移动云业务拓展等方面迸发出前所未有的积极性，推动公司政企市场收入快速提升。

积厚成势厚植数智化人才沃土

新一轮政企信息化典型特征是利用技术、数据要素驱动数智化创新，从传统以ct为主向dt/ it/ct融合转型，对运营商人才提出了极高要求。创新之道，唯在得人。得人之要，必广其途以储之。福建移动从“两头”抓人才，全力厚植数智化人才沃土，政企业务高速发展的势能逐渐形成。

队伍建设的一头是领导干部。公司要求各级干部发挥政企业务拓展的头雁效应，为此专门开展了各种赋能培训，提高干部队伍谈业务、拉项目的本领。例如，在5g应用领域，大多数垂直行业客户都只是通过新闻媒体的科普了解一些概念，但并不清楚5g如何提升他们生产和管理效率。为此，福建移动邀请外部专家，组织市公司领导和政企部门负责人员集中学习，要求干部“进门谈5g”，带头宣传5g的能力和作用，从而逐步形成一支5g首席客户经理队伍，成功搭建星网锐捷“百川”平台等5g龙头示范项目。同时，为发动各级干部带头洽谈5g﹢dict项目，组织了全省县公司经理开展“dict大单认领攻坚”活动，掀起dict拓展热潮。

队伍建设的另一头是基层员工。政企业务的发展，主要还是依靠一线员工做好服务和拓展。福建移动较早认识到这一问题，精心打造了“马尾dict综合性实训基地”，为培养dict人才营造了良好环境。同时，在业务拓展上始终强调“当兵打仗、带兵打仗、练兵打仗”的战备意识。例如，为了让一线员工全面掌握移动云业务，福建移动体系化组织了一系列销售训战，推动全省移动云销售团队逐步认识云、了解云、掌握云，让云化思维深入人心，并快速沉淀了一批人才，带动移动云业务收入持续增长，公有云收入同比增幅达到294%，锚定第一阵营目标迈出坚实步伐。

协同高效运营支撑智慧转型

破题数智化，首先自身要加快数智化。

从2020年开始，福建移动以“把困难留给系统、把简单留给一线、把方便留给客户”为指导思想，携手中国移动在线公司，打造“政企智慧调度中台”。项目借助中台管理思维，推动运营体系重构，构建了分层分级的专人专项精细运营支撑体系，由在线公司担任线上“调度运营官”，7×24小时提供政企业务调度支撑。通过“政企智慧调度中台”不断迭代升级，福建移动在全集团首家实现全省政企业务集中受理、长流程业务线上调度、客户经理线上集中支撑，并精简了35项集团业务的办理手续，优化了37项集团业务协议，沉淀了一套it系统甩单工具。

通过改革，以往政企业务的松散型支撑被提升为全省、全业务、全流程的一体化运营支撑体系，转变了“小兵种”单打独斗的模式，初步具备了“大兵团”作战能力。从统计数据看，业务受理效率提升了50%，一线人均产能提升67%，人均节省时间7天/月，同时故障处理超时率也从16.6%下降到0.6%。随着各项业务全流程逐步走向可视化、自助化，政企客户满意度明显提升，一线员工也得以从日常填单、催单等烦琐工作中解放出来，对中台的信任度不断提升，口碑与使用率快速攀升。在今年3月开展的问卷调查中，1421名参与问卷调查的客户经理平均满意度达到92%。

政企改革是一项“永远在路上”的工程，新困难、新障碍随着业务发展不断出现，但是艰难方显勇毅，磨砺始得玉成，福建移动在这条路上始终全力以赴，在市场的考验中淬炼能力，持续为福建经济社会数字化转型贡献重要力量。

18、广西省自治区国企改革领导小组办公室召开国企改革联络员会议

7月30日下午，广西省自治区国资委党委委员、副主任唐爱斌主持召开国企改革区直有关单位联络员会议，通报2021年上半年广西国企改革三年行动重点改革任务进展情况，交流推进国企改革工作经验，分析当前存在的困难和问题，研究下一步工作措施。

会议指出，全区国资国企系统坚决贯彻落实党中央、国务院和自治区党委、政府的决策部署，以前所未有的力度、广度和深度推动三年行动落地见效，取得了一系列重要阶段性成果。中国特色现代企业制度不断完善，市场化经营机制加快健全，国有资本布局结构持续优化，国资监管科学性有效性显著增强，党的领导党的建设不断加强。但对标党中央、国务院的要求，我区国企改革三年行动总体进度仍然偏慢，仍存在一些问题需要切实加以解决。

会议要求，要树立系统思维，坚持系统观念，调度各方积极性，凝聚各部门力量，形成共同推动国资国企改革发展的强大合力。一要压实改革责任，各级各有关部门要把国资国企改革发展摆在重要议事日程，研究部署国资国企改革工作；自治区国企改革领导小组办公室要加大统筹协调力度，研究解决存在的困难和问题。二要对标目标推动改革落地见效。要将改革任务清单化，紧盯国企改革三年行动实施方案任务，加快推动落实落地。三要加大力度推动各市改革提速。各市要加快工作进度，尚未出台实施方案的市必须尽快完成方案制定工作。四要突出抓好工作重点难点问题。重点围绕国有企业聚焦主责主业、压缩管理层级、“三供一业”维修改造、经营性国有资产集中统一监管、三项制度改革等攻坚发力。五要上下联动构建国资监管大格局。各级国资监管机构要健全监管组织体系和工作体系，推动实现机构职能上下贯通、法规制度衔接规范、行权履职协同高效、改革发展统筹有序，形成国资监管“一盘棋”。六要认真总结典型经验。大力宣传改革典型经验，及时总结改革经验并推动改革成果制度化。七要支持国资监管机构聚焦主责。不随意向国资监管机构分派出资人职责以外的其他行政管理任务，不随意将与国有企业有关的行政管理事项归口到国资监管机构管理。

自治区国资委有关业务处室负责人，自治区国企改革领导小组成员单位及其他履行出资人职责单位联络员，各市国资委、中马产业园国资办负责改革工作有关科室负责人共40余人参加了会议。