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在市场化转型高质量发展目标引领下，数字化战略已成为城投公司管理效率提升、重大风险防范、业务创新发现的重要战略抓手，本专栏通过对城投公司数字化战略转型的剖析，旨在厘清城投公司数字化转型的基本逻辑、必要性可行性、蓝图规划、实施路径、推进策略、案例分析，希望能为城投公司高质量发展提供借鉴参考。
文章选读： 本文结合对城投公司发展本质的理解，挖掘城投类公司数字化转型战略的基本逻辑，希望能给城投公司高质量发展提供借鉴。
全文3440字 | 约8分钟阅读
来源：南京卓远
作者：张长喜
城投公司数字化转型战略的基本逻辑
受疫情影响，2020年数字化应用较往年明显呈加速落地趋势，国家发改委、中央网信办印发了《关于推进“上云用数赋智”行动 培育新经济发展实施方案》，确定了打造数字化企业、构建数字化产业链、培育数字生态的发展目标，国务院国资委副主任翁杰明也明确要求国有企业要作推动数字化智能化升级的排头兵。
作为国企中流砥柱的城投类公司（含各类政府投融资企业），在市场化转型高质量发展目标引领下，数字化战略必然要作为十四五战略规划的关键一环进行前瞻性布局。但目前面临的问题是，不少城投公司对数字化实施必要性、可行性、路径方法等认识还不足，这会大大影响城投公司数字化战略推进的效果。笔者结合对城投公司发展本质的理解，挖掘城投类公司数字化转型战略的基本逻辑，希望能给城投公司高质量发展提供借鉴。
一、什么是数字化
数字化不是一个全新的概念，是信息化往纵深推进的深化，其内涵也随着市场及客户的发展深化而变得愈加丰富。一般意义上的企业数字化转型是利用数字化技术驱动组织实现管理和业务数字化创新的途径和方法，为组织赋能，目的是实现组织转型、创新和增长，其中的数字化技术涵盖内容较多，例如基础计算技术、大数据、云计算、移动、物联网、人工智能等。
二、数字化战略已成为城投的关键战略
城投类公司在2014年43号文发布以后，逐步分批开展了市场化转型，剥离政府融资职能，布局经营性业务发展，实现“自我造血”能力的提升，企业发展基本逻辑已从“政府信用”向“企业信用”转变。
这种长期处于政府“第二财政”的角色定位，造成其发展动力源不是市场化业务驱动，而是源于政府安排的土地开发、项目融资、项目投建等任务驱动，未来城投公司的众多经营性业务将从单一的资本驱动向用户驱动、使用者驱动叠加转变，迎接c端的用户评价和市场投票是大势所趋。和完全市场化的企业相比，其组织管理水平、业务创新应用方式、技术驱动式的业务布局发展水平都会受到很大的影响。
城投公司数字化应用水平总体是低下的、薄弱的、潜力巨大的，在从“融资端”向“投资端”转型道路中，这会显著影响其管理效率、业务创新效率。数字化战略必须纳入战略蓝图，全面开启“数字城投”建设之路。
三、城投数字化转型分层推进
数字化转型的基础是组织管理模式的转型，核心是业务的创新转型，包括业务运营方式数字化和业务商业模式的数字化。
数字技术所扮演的角色正在迅速转变，从提升边际效率，转变为推动根本性的业务创新与颠覆，从企业管理数字化向数字服务化转型，但前提是企业管理数字化应该向做的较为扎实。最终实现城投领导驱动→流程驱动→单元负责人驱动→全员使命驱动→数据驱动的进阶。
数字化首先要线下搬到线上，其次根据指令布设实现自动化，最终对线上数据的挖掘、分析、应用，使其具有智能化、智慧化。
和偏向c端用户的消费类公司相比，城投公司的数字化有其独有特性，面向b端和g端用户的城投商业模式，更倾向于利用数字化实现企业管理提升、经营效益提升、业务创新提升和智慧城市管理提升。
四、城投数字化转型面临的挑战
结合城投公司的发展特点，笔者认为城投公司在开展数字化转型战略时，主要面临以下五大挑战：
挑战一：重视度严重不足。城投高管对数字化理念认识差异较大，受城投类公司作为国企集体决策的影响，数字化战略在城投公司日程中往往不被提到优先级任务，因此，数字项目的开启和实施会一拖再拖。
挑战二：数字化项目因底层平台、技术体系、产品特点的差异化，市场上数字化供应商冗杂，城投公司的能力圈最初一般很难选到适合自身的供应商，中途替换厂商概率极大，会走很多弯路，造成“信息孤岛”效应。聘请专注于城投行业的咨询机构，综合确定公司业务规划和管理职能规划，把数字化融入到经营法中，请咨询机构协助进行数字化模块规划、厂商选型、落地辅导监督十分有必要。
挑战三：随着需求变动的增加，项目实施周期一般很难按照计划开展，往往会一再延长，如何监督数字化项目按照进度目标计划完成任务是项目实施要考虑的课题之一。
挑战四：前期需求确定阶段对业务和管理认识不深不细，造成项目需求频繁变更，这会带来项目开发及部署实施的周期大大延长，相应的，项目预算会大大增加，如何确保项目不烂尾，预算又基本可控也是一大难题。
挑战五：因前期没有系统的开展数字化战略规划，城投旗下不同业务公司、不同管理模块可能会使用不同供应商的数字化信息系统，随着组织规模的增大，会造成系统“熵增”现象“孤岛效应”，带来管理效率的负增长，是遇到该问题时再解决还是通过前期数字化规划就提前规避这一问题，这也是一大挑战。
五、大力拥抱新基建，实现数字化业务创新
受国际时局不确定的影响和我国供给侧改革和动能转换的加速驱动。土地开发整理和基础设施项目实施等传统的基础设施业务已不能满足城投多元综合的市场化转型发展要求，新型基础设施，即新基建，将被提上重要发展战略日程。新基建的“新”至少包括两个方面，一是更高端的设备制造能力，二是更先进的，有自主知识产权的数字技术应用能力，两者融和后，能够实现全面落地应用。
新基建包括5g基站建设、特高压、城际高速铁路和城市轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联网七大领域，涉及诸多产业链。结合城投公司城市发展主体、运营主体、创新主体的综合定位，笔者认为，一切有利于城市市容面貌改善、城市产业创新发展、城市智慧管理、市民便捷生活的项目，城投公司都应积极参与。新基建中的5g基站建设、新能源汽车充电桩、大数据中心、工业互联网四大领域，多数城投公司都有很大的参与机会。
5g产业：4g实现了我们从pc互联网向移动互联网的转变，5g高传输、低延时的特点，将会深化移动互联网发展，并实现万物互联，城投公司除可以和通信公司合资合作参与外，也可以和5g产业链上下游公司合资合作开发本地相关应用。
新能源汽车充电桩业务：城投公司利用城市停车业务开展的优势，布局充电桩站点，和“两桶油”合资合作，改善油气站的服务能力，拓展新电站，加大布局新能源充电项目。
大数据中心业务：城投公司多元化的业务布局本身就需要建立自己的大数据中心，结合其服务城市，建立智慧城市的本级政府要求，全面响应服务城市智慧管理、智能管理，从相关业务板块入手，逐步对接城市智慧管理项目，掌握市民服务的主动权。实现公司和城市管理的大数据化。
工业互联网业务：涉及工业产业发展、园区发展的相关城投公司，可以建立工业互联网孵化平台、集聚相关工业互联网服务商，合作甚至合资参与其中，才能更好的服务本地工业产业发展，助推城市产业振兴、工业振兴。
除上述新基建外，城投公司还应在智慧政务、智慧停车、智慧水务、智慧交通、智慧能源、智慧人口等方面全面布局智慧城市、数字城市相关业务，通过和成熟的市场化公司合资合作，全面满足城市现代化发展的需求。
例如，绍兴城投2019年4月确定了首期规划的“1 1 1”发展战略目标，即在绍兴与凯时娱乐 共赢欢乐的合作伙伴联合成立1家智慧城市研究院、共同打造1家专业公司、搭建1个产业孵化平台，致力于打造国家新型智慧城市建设运营标杆，这是城投先行先试的良好示范。
六、加强数字管理建设，做精做细集团管控
作为国企、市场化国企熟悉的城投公司，随着存量资源整合的扩大和自营业务培育的发展，已经逐步发展成为多元化大型国有资本控股集团，即使是文投、交投、水投等专业领域的城投类平台，随着其组织规模的扩大和细分领域的增加，业务方面也将会分化成独立的板块。因此，城投公司组织管理一般是母子、总分、上下式集团化框架结构，总部母公司将演变为服务中心、管理中心、监管中心、运营中心、人力资源中心、制度输出中心，子公司承载各个业务进行实体化发展。
在集团化管理框架下，集团公司需要在oa协同办公、人力资源、对外投资、融资偿付、战略及预算、资金结算、资产经营、重大项目监管、风险控制、招投标、供应商生态、三重一大等条线对分子公司进行全方位的组织管控，做到放的好，管的住，实现放管有效结合，精细化管理，防范发生重大风险同时，实现业务公司降本增效，满足集团管资本角度国有资产保值增值的战略目标管理要求。
七、结语
数字化转型道路是漫长的，曲折的，动态调整的，城投公司根据总体战略需要，及时、有序、高效的开展数字化转型已成为城投公司高质量发展、市场化转型的的重要标志。能否真切落实数字化战略，享受数字化带给城投发展的红利，是城投公司领导力、市场力、经营力的重要体现。城投公司应借助数字技术赋能，全力打造“新型平台”、“新型城投”、“新型集团”，开启全新十四五发展之路。